Daniel Frei (Autor)
Ausgangslage zur digitalen Transformation
Ein Unternehmen - nennen wir es Digital-Magic - möchte sich so aufstellen, dass sie als Organisation die digitale Transformation erfolgreich bewältigen kann. Die Geschäftsleitung investiert je länger je mehr Aufwand zur Beantwortung von technologischen, IT-, Software- und damit verknüpften Fragestellungen. Die Identifikation der für diese Entscheidungen relevanten Faktoren ist eine grosse Herausforderung. Die aus den Entscheidungsgrundlagen erkennbaren Auswirkungen auf die Organisation genügen nicht mehr. Sie sind oft von hoher Komplexität. Die Fälle, in welchen das IT Gesamtsystem bei einem Eingriff auf unerwartete Art und Weise reagiert, häufen sich. Dies führt dazu, dass bei IT Anpassungen wie bspw. Upgrades, Erweiterungen, Releases oder Neueinführungen Unsicherheiten entstehen. Diese wirken sich negativ auf die Digital-Magic und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus. Damit eng verbunden sind Fragen, welche sich auf IT Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen, Arbeitsformen und organisatorische Strukturen beziehen.
Digital-Magic möchte sich auf die digitale Transformation vorbereiten
Um das Veränderungsprojekt umfassend vorzubereiten, beauftragt die Digital-Magic eine Studie. Diese Studie identifiziert
- die fachlichen Grundlagen zur Vereinfachung von Prozessen
- mögliche Priorisierungen der Aktivitäten, Vorhaben und Projekte
- die Entwicklung und Förderung der IT Ressourcen
- mögliche Zielsetzungen
- die Schlüsselaktivitäten
Die Erwartungen und der Kontext der Studie werden mit dem Canvas Business Model (Referenz 1) abgestimmt.
Erkenntnisse aus den ersten Aktivitäten
Nach der ersten Phase der Analyse kommt zum Ausdruck, dass gemäss dem Change Model (Referenz 2) ein Top-Down Vorgehen vorzusehen ist. Die Führung geht davon aus, dass sie
- den Change planen und
- diesen Schritt für Schritt durchführen kann.
Dabei wird mit einem geringen Widerstand einiger weniger Mitarbeitenden gerechnet. Der Fokus der Veränderung soll insbesondere auf die Art und Weise (und eben neu “digital”) der Arbeitsausführung gelegt werden. Gemäss Einschätzung (Referenz 3) ist der Fokus der Veränderung insbesondere in Bezug auf die an einigen Orten der Organisation noch vorherrschende “Mentalität” zu setzen. Diese soll neu durch eine Serviceorientierung substituiert werden.
Der Führung der Digital-Magic ist bewusst, dass dies nur dann gelingen wird, wenn sich das Unternehmen den Veränderungsaspekten annimmt. Es soll die gesamte Unternehmenskultur in Richtung Servicekultur (Kundenorientierung) entwickelt werden.
Der Plan
Die Digital-Magic entscheidet sich, die digitale Transformation vorerst einmal in zwei Phasen zu unterteilen. In der ersten Phase wird eine die Veränderungen vorbereitende Analyse durchgeführt. Dieses Vorgehen wird mit den Change Implementors mehrfach abgestimmt. Für die Ausarbeitung der Schwerpunkte werden insbesondere Vertreter der Change Recipients mit Fach-, Führungs- und Prozesswissen aus allen für die Analyse relevanten Gebieten identifiziert. Diese werden zu Interviews und Workshops eingeladen.
Ergebnisse der ersten Phase (Analyse)
Die erste Phase diente insbesondere der Erstellung einer vollständigen und umfassenden Sicht. Diese umfasste bestehende Prozesse, deren Abhängigkeiten, Effizienz und Schwächen. Ebenfalls genutzt wurde die erste Phase zur Identifikation der Chancen. Die Mitarbeitenden wurden mit der Frage: "welche Chancen können mit der digitalen Transformation genutzt werden?" konfrontiert.
Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wurden dokumentiert und als IST-Prozesse nach BPMN 2.0 modelliert. Gleichzeitig mit der Modellierung konnten die pro Prozessschritt beteiligten IT Systeme identifiziert und dokumentiert werden. In einem weiteren Schritt wurden diese IT Systeme umfassend dokumentiert. Dazu gehören bspw.:
- Anzahl involvierte User,
- Einsatzstrategie,
- Lebenszyklus,
- Lieferanten,
- Reifegrad und Anpassungsbereitschaft,
- Verantwortlichkeiten und
- technische Spezifikas.
Darauf aufbauend folgte die Aggregation und Konsoldierung. Das Augenmerk lag dabei auf den Verbindungen (und der Passgenauigkeit) zu bereits bestehenden Strategien. Insbesondere der bereits bestehenden IT Strategie und den ersten Skizzen zur Unternehmensarchitektur.
Die Bedeutung der Ergebnisse aus der ersten Phase (Analyse) wurde hoch eingeschätzt. Deshalb wollte man diese noch mit einer zusätzlichen Sicht ergänzen. Dazu wurde eine interne Umfrage erstellt. Einerseits konnten damit die Erkenntnisse der Interviews und Workshops vertieft und geprüft werden. Anderseits gelang es, zusätzliche Themen zu ermitteln. Interessant war, dass die Mitarbeitenden einige Themen beschäftigte, welche bei der der Führung (und der Beratung) zu wenig Aufmerksamkeit genossen. Dies waren bspw.:
- klaren Regelung von Verantwortlichkeiten,
- aktive Kommunikation über den Sinn der Veränderungen,
- dahinterliegende Interessen der Change Strategists zur Förderung der digitalen Transformation,
- Bedürfnisse nach besser abgestimmten Entscheidungskompetenzen zwischen IT-, Fach- und Prozessverantwortlichen.
... und wie weiter in der digitalen Transformation?
Die digitale Transformation verändert die gesamte Organisation. Führungskräfte nehmen sich dieser an, wenn sie dabei ihre Interessen wiedererkennen. Wenn dann Unternehmen von der Studienphase oder von Pilotversuchen zu einer breit angelegten Einführung übergehen, stossen sie oft auf ein unerwartetes Hindernis: Kulturkonflikt (Referenz 4).
Gemäss einer weiteren Referenz (5) erfordert die digitale Transformation eines Unternehmens einen grundlegenden organisatorischen Wandel. Die digitale Transformation erfordert das Einführen einer Kultur, die den Wandel und gleichzeitig die übergreifende Strategie des Unternehmens unterstützt. Die Prozesse des organisatorischen Wandels und der Verankerung einer digitalen Kultur sollte von den Führungskräften initiiert und unterstützt werden. Die digitale Transformation bedeutet in diesem Sinne also, dass neben den in der Analyse erkannten und dokumentierten Potentialen insbesondere die Einführung einer Kultur, die den Wandel unterstützt und gleichzeitig die übergreifende Strategie des Unternehmens ermöglicht, von entscheidender Wichtigkeit ist. Gemäss Referenz (4) werden die Argumente für die Förderung einer digitalen Kultur noch deutlicher, wenn die nachhaltige Leistung betrachtet wird:
- beinahe 80 % der Unternehmen, die sich auf die Kultur konzentrierten, erzielten eine stark positive Leistung.
- kein einziges der Unternehmen, die den Fokus auf die Kultur vernachlässigten, erreichte eine solche Leistung.
Im Fallbeispiel der Digital-Magic ...
.. zeigte sich, dass die Konsolidierung der IT Systeme sehr wichtig war. Das damit verbundene Requirements Engineering (Referenz 6) konnte sehr viele Aspekte berücksichtigen. Dies sowohl prozessual als auch in Bezug auf deren Effizienz und Effektivität. Der bestehende technologische Veränderungsdruck bot dazu eine fast einmalige Gelegenheit. Es konnte auch von anderen Erfahrungen und Best Practice Ansätzen profitiert werden. Dabei drängte sich die Evaluation und Einführung einer neuen Unternehmenssoftware, oft auch ERP für Enterprise Resource Planning genannt, zur Standardisierung und Vereinfachung von Systemen und Prozessen auf.
ERP-Systeme
Gemäss Referenz (7) haben ERP Systeme eine wichtige Implikationen für die Organisationsstruktur des Unternehmens. Sie implizieren Veränderungen in der hierarchischen Struktur, der Entscheidungsstrategien, der Verantwortlichkeiten und der Organisationskultur. ERP gestützte Organisationsaufgaben und Prozesse können die Effizienz und Produktivität erheblich steigern. Der grösste Nutzen von ERP Systemen wird von den Veränderungen der Geschäftsprozesse erwartet, wobei die ERP Software nur ein Enabler ist. Der Nutzen von ERP Systemen umfasst unter anderem:
- eine einfachere Koordination
- einen gesteuerten Informationsaustausch unter Abteilungen
- eine Standardisierung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen
- Zeitersparnisse dank direktem und einfachem Zugriff auf die Daten
- Integration von Systemen und Informationen innerhalb des Unternehmens
- einen reduzierten Verwaltungsaufwand und
- unterschiedliche Standorte können als eine Einheit verwaltet werden.
Systematisches Vorgehen
Erfahrungen zeigen, dass bei einer systematischen Vorgehensweise die Transformationskosten geringer und die Erfolgschancen grösser sind. Die digitalen Initiativen finden heute an mehreren Orten statt und setzen einen hohen Aufwand für deren Steuerung voraus. Eine digitale Transformation Schritt für Schritt ermöglicht es, sich von (nicht digital-konformen) Routinen zu befreien und alle Abteilungen und Fachbereiche in den Handlungsmodus zu überführen.
Agilität
Beispielsweise beschreibt die Referenz (8) als wichtigste Anforderung zur digitalen Transformation, oder vermutlich Herausforderung, die Agilität und die Anpassungsfähigkeit. Dies, da die Veränderungsgeschwindigkeit in der digitalen Welt massiv zugenommen hat. Damit wird Agilität zum essenziellen Erfolgsfaktor. Damit Sie jetzt jedoch nicht in die Agilitäts-Falle stolpern, verweise ich hier gleich auf einen entsprechenden Beitrag. Unternehmen müssen nicht nur die Chancen und Risiken der Digitalisierung für sich identifizieren und darauf eingehen, sie müssen sich schnell an die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen anpassen. Sie müssen in der Lage sein, neue Ideen sehr schnell umzusetzen, zu testen, weiterzuentwickeln – und gegebenenfalls auch wieder aufzugeben.
Der neue Ansatz heisst: Build, Measure, Learn, Improve. Im Gegensatz zur ansatzweise traditionellen Organisation wird hier nicht versucht, das optimale System für die nächsten zehn Jahre zu entwickeln, sondern eine Idee schnellstmöglich umzusetzen und in einem kontinuierlichen Lernprozess zu optimieren.
Standardisierung
Gemäss Referenz (9) betrifft die Standardisierung mittlerweile alle Elemente einer IT Architektur. Standardisierung ermöglicht dem Unternehmen einfacher als früher, Lieferanten und Dienstleister zu wechseln und Teile der Wertschöpfungskette auszulagern. Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend fortsetzt und Organisationen sich mehr als je zuvor auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Die wettbewerbsentscheidenden Aktivitäten betreffen beispielsweise:
- die Innovations- und Designkompetenz,
- die Fähigkeit Lieferanten, Partner und Dienstleister auszuwählen und zu steuern, sowie
- sowie eine nachhaltig flexible und kostengünstige Gesamtarchitektur zu entwickeln und zu pflegen.
Dabei stehen technische Aktivitätsfelder weniger im Mittelpunkt als Analysetätigkeiten, kreative Prozesse und Steuerungsprozesse. Damit schliesst sich der kleine Kreis zum Start des Beitrags. Mit einer umfangreichen, praxisnahen und offen gestalteten Analyse hat sich die Digital-Magic gut auf die digitale Transformation eingestellt. Dank dem bewussten Strukturieren, unter anderen mit den Elementen Agilität und Standardisierung, können wettbewerbsentscheidende Aktivitäten gefördert werden.
Aus meiner Sicht darf sich die Digital-Magic auf die Weiterführung der digitalen Transformation freuen!
Referenzen
- Osterwalder & Pigneur (2010)
- Hiatt & Creasey (2012)
- Lauer (2014)
- Hemerling et al. (2021)
- Verina & Titko (2019)
- Pohl & Rupp (2015)
- Falk (2005)
- Châlons & Dufft (2016)
- Koch et al. (2016)