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Digitale Transformation (14/14)

15.11.2021

Mit der digitalen Transformation erfolgreich unterwegs in die Arbeitswelt der Zukunft

Daniel Frei (Autor)

Die digitale Transformation verändert viele berufliche und private Umgebungen. Einiges verliert an Bedeutung, anderes wird als Bedrohung wahrgenommen. Wandel bringt jedoch auch immer Chancen mit sich. Mit diesen Chancen setzen wir uns in der Serie mit 14 Beiträgen zur digitalen Transformation auseinander. 

Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt

Der Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt unter den Gesichtspunkten Trends, Arbeitsraum, Menschen, Kompetenzen beschreibt das Buch "Arbeitswelt der Zukunft" von H. Fortmann und B. Kolocek. Dabei beschreiben Sie, dass die vier Bereiche eng miteinander verzahnt sind. Nur wenn alle Aspekte gleichermassen berücksichtigt würden, könne die digitale Transformation erfolgreich vonstattengehen.

Fragen, welche während den ersten dreizehn Beiträgen gestellt wurden

Die zur vorliegenden Serie eingegangenen Fragen widerspiegeln den Einfluss der digitalen Transformation auf die Arbeitswelt eindrücklich:

  • Welche Rollen in der Entscheidungsfindung benötigt es in der Holokratie?
  • Wie kann eine eingesessene Firmenkultur in Richtung Agilität transformatiert werden?
  • Welche Auswirkungen kann die digitale Transformation auf das Lohnniveau haben?
  • Welche Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen werden geschaffen?
  • Wie befähige ich ein Team zur gemeinsamen digitalen Transformation?
  • Welche Fähigkeiten muss eine über 50 Jahre alte Person besonderes beachten und/oder trainieren?
  • Wie gestalte ich die Work-Life Balance trotz ständiger Erreichbarkeit?

Für Antworten auf solche und weitere Fragestellungen sind unterschiedliche Gesichtspunkte zu betrachten. Genügen dazu technische Fähigkeiten, Offenheit und Mut - oder gehört mehr dazu? Denn die digitale Transformation ist bestimmt mehr als nur eine technologische Veränderung.

Digitale Transformation ist Kulturwandel

Die digitale Transformation ist ein Kulturwandel. Die neuen Technologien verändern die Kommunikation, die Arbeit selbst und damit auch die Erwartungen. Oder weshalb wurden wohl bei Slack die „Bitte nicht stören!“ und bei Basecamp „Die Arbeit kann warten“ Features eingeführt? Wenn Sie in Digitalisierungsprojekten unterwegs sind, dann kennen Sie sicherlich die Herausforderungen zur Informationssicherheit und dem Datenschutz. Beide hinken oft den anderen Projektinhalten hinterher.

Nun aber zurück zu uns selbst - zu uns Menschen. Es soll kein Zufall sein, dass wir uns mit dem letzten Beitrag in dieser Serie insbesondere dem Menschen widmen. Als Projektleiter und Ingenieur kann ich dabei nicht anders, als mit messbaren Erfolgsfaktoren für Hochleistungs-Projektteams zu starten. Dazu eignet sich der Fragebogen "High-Performance-Team-Survey (HPTS)" von Fischer, Hütterman & Siebenaler.

Dieser misst zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams. Basierend auf den Ergebnissen der Team-Studie „Project Aristotle“ von Google sowie zentralen Erkenntnissen der internationalen Teamforschung werden dabei fünf verschiedene psychologische Merkmale erfolgreicher Teamarbeit erfasst.

Item Polung Subskala

In meinem Team kann man sich trauen, Probleme und Fehler offen anzusprechen.

+

Psychologische Sicherheit

In meinem Team wird genau darauf geachtet, dass alle Mitglieder die bestmögliche Leistung erreichen.

+

Leistungsorientierung

In meinem Team ist allen Mitgliedern klar, was zu tun ist.

+

Klarheit über Rollen, Prozesse & Ziele

Mein Team hat das Gefühl, dass unsere Arbeit sehr wichtig ist.

+

Bedeutsamkeit der Arbeit

Mein Team leistet einen wichtigen Beitrag zum Gesamterfolg der Organisation.

+

Einfluss auf die Organisation

Psychologische Sicherheit

Die psychologische Sicherheit im Team definiert Edmondson (1999) als die gemeinsame Überzeugung, dass das Team sich so sicher fühlt, dass es bereit ist zwischenmenschliche Risiken einzugehen. In den meisten Fällen wird diese Überzeugung zumeist stillschweigend vorausgesetzt. Psychologische Sicherheit für Einzelpersonen zu schaffen bedeutet, dass sie sich sicher und fähig für Veränderung fühlen. Aber Vorsicht, psychologische Sicherheit im Team ist nicht gleichbedeutend mit Gruppenkohäsion. Die Forschung zeigt, dass Kohäsion die Bereitschaft für Veränderungen sogar verringern kann. Ausbleibende andere Meinungen und Ansichten (oder diese nicht mehr in Frage zu stellen) implizieren einen Mangel an zwischenmenschlicher Risikobereitschaft. Vertrauen ist definiert als die Erwartung, dass die zukünftigen Handlungen anderer den eigenen Interessen zuträglich sind. Zuversicht beruht auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen.

An dieser Stelle empfehle ich retour und nach oben zu "scrollen" und die Fragen auf die 13 vorgängigen Beiträge nochmals durchzulesen.

Hat sich Ihr Gesichtspunkt oder evtl. eine "vorschnelle" persönliche Antwort darauf etwas verändert? 

Einiges davon dreht sich um Rollen und Verantwortlichkeiten. Dies führt uns zu einer weiteren, vorgängig aufgeführten Subskala.

Klarheit über Rollen, Prozesse und Ziele

Die verschiedenen Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung haben seit langem die Aufmerksamkeit gewonnen. Von den frühen Zeit-Bewegungs Studien von Taylor (1911) bis zum intensiven Interesse an motivierenden Aspekten der Arbeit in den 1970er Jahren (Hackman & Oldham, 1975), wurden buchstäblich Tausende von Studien durchgeführt, die sich mit Fragen zur Arbeitsgestaltung beschäftigten. Für dieses Interesse gibt es gute Gründe, denn eine Studie nach der anderen hat gezeigt, dass die Arbeitsgestaltung für eine Reihe von individuellen, Gruppen- und Unternehmensergebnissen wichtig ist (Morgeson & Humphrey (2006).

Wie lautet das Ziel?

Eine der Herausforderungen (wenn nicht die grösste) auf dem Weg in die Arbeitswelt der Zukunft mit der digitalen Transformation ist die Vielfalt der Veränderungen. Ist das Ziel der Veränderung die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, datengestützte Entscheidungen zu treffen, höhere Qualifikationen und Fähigkeiten zu erwerben, günstigere Produkte und Leistungen anbieten zu können, die Erhöhung der Produktivität, die Entwicklung neuer Produkte oder einfach die Neugestaltung von Arbeitsplätzen? Ohne entsprechende Klarheit, Informationen und Optionen vorzugehen ist wahrscheinlich nicht die beste Idee.

Bitte entschuldigen Sie, jedoch empfehle ich nochmals (versprochen, das letzte Mal) die Fragen durchzulesen.

Digitale Transformation - Erkenntnisse

Die Fragen "welche Rollen es in der Entscheidungsfindung benötigt", "welche Auswirkungen die digitale Transformation haben kann", "ob dadurch Abhängigkeiten entstehen", "wie die Befähigung stattfinden kann" oder "wie eine hohe Zufriedenheit und Work-Life Balance erreicht werden kann" sind im Kontext

  • Technologie und Mensch, Fähigkeiten und Anforderungen, Rollen - Prozesse sowie Ziele

zu beantworten. 

Eine kurze und sicherlich nicht repräsentative Umfrage auf LinkedIn zwischen dem 13. und dem vorliegenden Beitrag (eine Woche lang im November 2021) zeigt auf, dass die digitale Transformation am besten zu

  • 66% als bedeutende Veränderungen,
  • 34% als Digitalisierung von Prozessen und
  • 0% als Technologie-/Softwarelösung

definieren sei. 

In diesem Sinne schliessen wir die 14-teilige Serie zur digitalen Transformation ab. Wir haben uns mit konkreten Fragestellungen wie auch mit theoretischen Konzepten auseinander gesetzt. Der digitalen Transformation werden weitreichende Auswirkungen auf die Organisation und deren Arbeitsweise zugeschrieben, entsprechend sind veränderte Anforderungen an Führungskräfte sowie an die Art und Weise der Entscheidungsfindung zu erwarten.

Mit dem Einsatz digitaler Technologien werden bestehende Regeln und Strukturen in Frage gestellt. Erfolgsversprechend ist, wenn Ziele der digitalen Transformation bekannt, die Rollen definiert und die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind. Der methodisch passende Rahmen zur Situation und Herausforderung ist unerlässlich. Eine neue Technologie, eine neue Software oder ein neues System kann ein Treiber für die digitale Transformation sein. Mit den Diskussionen und Ausführungen der 14-teiligen Serie zur digitalen Transformation wird klar - betrachen Sie die digitale Transformation als eine bedeutende Veränderung - welche entsprechende Vorbereitung, Begleitung, Erfahrung und Energie voraussetzt.

Themenschwerpunkte der Beiträge

16.05.2021. 1/14. Der aktuelle Druck digitaler Technologien verändert organisatorische Grenzen, Führungs-, Informations- und Entscheidungsprozesse.

31.05.2021. 2/14. Wie stark ist der zukünftige Unternehmenserfolg vom Aufbau digitaler und vernetzter Beziehungen abhängig?

14.06.2021. 3/14. Welche Verantwortlichkeiten kommen den obersten Führungskräften bei der Auswahl wichtiger digitaler Technologien zuteil?

28.06.2021. 4/14. Ist die digitale Transformation im Unternehmen mit einer Strategie verankert? 10 Fragen zur Selbstreflektion.

12.07.2021. 5/14. Ist die digitale Transformation ein Projekt?

26.07.2021. 6/14. Welche Optionen und Elemente sind zur digitalen Transformation zu berücksichtigen?

09.08.2021. 7/14. Wie können neue Technologien systematisch evaluiert und dabei Veränderungen, Auswirkungen, Potentiale und Risiken identifiziert und aktiv bewirtschaftet werden?

23.08.2021. 8/14. Sind Sie (wirklich) bereit für die digitale Transformation?

06.09.2021. 9/14. Agilität kann eine Lösung sein - aber ...

20.09.2021. 10/14. Was hat künstliche Intelligenz mit ERP Systemen zu tun?

04.10.2021. 11/14. Digitale Transformation ist insbesondere auch Change Management. Die Digital-Magic ist sich dessen bewusst. Wie geht sie vor, welche Herausforderungen trifft sie an und welchen Beitrag können ERP Systeme leisten?

18.10.2021. 12/14. Die individuelle Bereitschaft zur Nutzung neuer Technologien scheint entscheidend zu sein.

01.11.2021. 13/14. Zusammenfassung und Möglichkeit offene Fragen zu stellen.

08.11.2021. 14/14. Mit der digitalen Transformation erfolgreich unterwegs in die Arbeitswelt der Zukunft.

 

Referenzen

  1. Arbeitswelt der Zukunft, https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-20969-8
  2. Fischer, J. A., Hüttermann, H., & Siebenaler, T. (2020). High-Perfomance-Team-Survey (HPTS): Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams aus Googles „Project Aristotle“.
  3. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383
  4. Morgeson, F. P. & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1321–1339.