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Digitale Transformation (7/14)

09.08.2021

Wie können neue Technologien systematisch evaluiert und dabei Veränderungen, Auswirkungen, Potentiale und Risiken identifiziert und aktiv bewirtschaftet werden?

Daniel Frei (Autor)

Lassen Sie uns die Fragestellung anhand eines konkreten Fallbeispiels betrachten: "wie können bei einer neuen Serviceleitstelle Systeme und Technologien systematisch evaluiert werden?"

Fallbeispiel zur systematischen Evaluation neuer Technologien und Systeme

Serviceleitstelle

Als Beispiel bedienen wir uns einerseits an einer genügend komplexen, andererseits aber auch einer abgrenzbaren und einer funktional mehrheitlich bekannten Systemumgebung. Die wesentlichen Aufgaben sind:

  • Bearbeitung von Anrufen / Notrufen
  • Alarmierung von Einsatzmitteln und -kräften
  • Unterstützung von Einsatzkräfte während des Einsatzes
  • Alarmierung von Spezialformationen, Fachkräfte und Amtsstellen
  • Disposition von Verschiebungen, Verlegungen und Transporten
  • Verarbeitung von automatischen Detektions- und Meldeanlagen
  • Beratung von Hilfesuchenden

Grundsetting

Das Grundsetting basiert auf einem skalierbaren, modularen Aufbau, welches die Eigenheiten der Betriebsorganisation berücksichtigt. Damit wird das Denken in Lösungen, ein klarer Fokus auf die Kernfunktionen sowie eine nachhaltige Berücksichtigung und Integration von sich ergebenden Chancen quasi «per Design» ermöglicht. Aufbauend auf diesem Grundsetting stehen das Prozessdenken, das Modellieren sowie das Spezifizieren der Projektaktivitäten im Fokus. Stets steht dabei der Output der Dienstleistung der Serviceleitstelle im Vordergrund.

  • Abbildung 1: Grundsetting

Das Grundsetting erlaubt die Festlegung einer detaillierten Vorgehensplanung auf der Basis eines modularen Aufbaus. Damit wird eine Struktur gewählt, welche die später folgende Umsetzung bereits in Bezug auf organisatorische Veränderungen und weitere Ausbaustufen berücksichtigt. Dabei werden alle relevanten Anforderungen im notwendigen Detaillierungsgrad ermittelt, dokumentiert, abgestimmt und priorisiert. Mit dem Vorgehen soll sichergestellt werden, dass neue Lösungen mit einem hohen Standardabdeckungsgrad sowie Anbieter mit guter Substanz favorisiert werden.

Prozessorientierung

Die konsequente Prozessorientierung ermöglicht die entstehenden Lösungsvarianten und die ermittelten Anforderungen laufend auf deren realen Nutzen, deren technische Machbarkeit sowie in Bezug auf die Kosten zu überprüfen. Für die Ermittlung und Dokumentation der Kernfunktionen ist erfahrungsgemäss in etwa mit der Erstellung von 10 bis 15 Prozessen auszugehen. Dazu stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Wichtig erscheint, dass die gewählte Methode zur Organisation passt und sich die Stakeholder damit wohl fühlen, resp. bereits über entsprechende Erfahrungen verfügen. Einer der häufigsten Fehler dabei ist, dass man sich aufgrund fehlender Zeit, fehlendem Fachwissen oder fehlenden Methodenkenntnissen auf die Dokumentation des IST Stands fokussiert. Bitte machen Sie diesen Fehler nicht, dies führt zu nicht korrigierbaren Fehlkonstruktionen im Grundsetting. Eine eher rasch und einfach erlernbare, zweckmässige und sich in der Praxis vielfach bewährende Methode ist mit Personas zu arbeiten. So können umfangreiche Prozesse verständlich erfasst und nachvollziehbar dokumentiert werden. 

  • Abbildung 2: Prozessbeschreibung mit Personas

Aus diesen Prozessbeschreibungen (Sicht Personas) werden dann die Kernfunktionen abgeleitet, konkretisiert und vervollständigt. Die Kernfunktionen stehen damit im Zentrum der Projektaktivitäten. Sie arbeiten quasi von innen nach aussen und stellen damit «per Design» sicher, dass die Prozessorientierung stets beibehalten wird und die Skalierbarkeit gewährleistet bleibt. Bei dieser von «innen» nach «aussen» Betrachtung kann die ganze Prozesskette geschlossen werden.

  • Abbildung 3: Prozessorientierung

Konzeption

Basierend auf der gewählten Variante wird das Konzept erarbeitet. Die Machbarkeit wird zum Beispiel mit Prototypen überprüft. Für die Konzepterstellung stehen die folgenden Aufgaben und Ziele im Vordergrund:

  • Zur Vorbereitung der Einführung wird das Einführungskonzept erarbeitet.
  • Das Testkonzept und das Migrationskonzept werden erarbeitet.
  • Das Geschäfts-, das System- und das Betriebskonzept werden erarbeitet.
  • Der Entscheid zur Systemarchitektur wird getroffen.
  • Die Beschaffung wird durchgeführt.
  • Das Integrationskonzept wird erarbeitet.
  • Die Projekt- und Betriebsrisiken werden identifiziert, analysiert und bewertet.
  • Die Machbarkeit wird nachgewiesen.
  • Die Entscheidungsgrundlagen über die Freigabe der Realisierung werden erstellt.

Zusätzlich ist dem Zusammenspiel zwischen Technologie – Prozessen – Organisation eine hohe Aufmerksamkeit zukommen zulassen. Wir empfehlen, bereits in dieser Phase die Konzeption eines umfassenden und fein abgestimmten Change Managements. Ergänzend soll auch die Kommunikation auf der Grundlage einer Stakeholder Analyse bereits zu diesem Zeitpunkt vorbereitet werden.

Die Konzeption baut auf dem Grundsetting auf und wird mit der aktuellen Systemumgebung sowie allenfalls bereits erstellten Berichten und Studien abgestimmt. Gepaart mit der Konzepterstellung entsteht damit ein ausbaufähiger, flexibler, skalierbarer und robuster Kern rund um die zu priorisierenden Prozesse und deren Funktionen. Ins Zentrum der Projektaktivitäten rücken damit ohne weiteres Zutun die Kernfunktionen. Dieses Vorgehen führt für die Systemlieferanten zu nachvollziehbaren Anforderungen. Die Erfahrung zeigt, dass damit Innovationen, weitere Applikationen und deren Anbindung, insbesondere auch organisatorische Veränderungen, bereits durch das Grundsetting sichergestellt werden können. Dieses Vorgehen in der Konzeption verhindert eine Überdimensionierung und unterstützt die Nutzung von Standardisierungsarbeiten.

Kernfunktionen

Aufbauend auf dem Grundsetting und der Prozessorientierung erfolgt die Konzeption mit einem Schwerpunkt auf die Serviceerbringung. Beispielsweise sei hier ein Geodatenkonzept erwähnt. Weshalb? Weil die bestehenden Ansprüche der Stakeholder, die Erwartungen der Nutzer und die Möglichkeiten aufgrund des aktuellen Stands der Technik im Projekt zwingend zu berücksichtigten sind. Beispielsweise zeigen die Themen wie einer ad-hoc Datenpflege, einer Bilder- und Dokumentenverwaltung, dem Umgang mit temporären Hindernissen oder Veranstaltungen, mit der Navigation oder mit hybriden Online-/ Offline Funktionen auf, dass sehr viele Funktionen von Geodaten abhängig sind. Somit zeigt die Auseinandersetzung mit den Kernfunktionen auf, welche Konzepte mit welchem Nutzen bereits in einem frühen Projektstatus vorteilhaft bearbeitet werden.

  • Abbildung 4: Kernfunktionenbeispiel Geodaten

Als zweites Beispiel nehmen wir die Alarmierung. Denken Sie dabei an die Verfügbarkeit der Telefoninfrastruktur? Wahrscheinlich ja. In der Konzeptphase wird wiederum ganz vorne im Prozess gestartet. Wo werden welche Alarm-relevanten Daten erfasst und administriert? Wie sicher ist dies, was geschieht, wenn diese dem Kern nicht zeitgerecht zur Verfügung gestellt werden, welche Fallback-Varianten sind sinnvoll und decken welche Szenarien ab? Wie möchte der Dienstleistungsbezüger die Alarmierung erhalten, welche Informationen sollten enthalten sein, wie sieht der Rückweg in die Kernfunktion, wie das Backup aus?

  • Abbildung 5: Kernfunktionenbeispiel Alarmierung

Anforderungsmanagement

Anforderungsermittlung

Eine umfassende Anforderungsanalyse schafft eine stabile Basis für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems. Dabei führen weder ein einzig richtiges Werkzeug, eine alles lösende Methodik noch das Prinzip Hoffnung zum Erfolg. Zur Orientierung kann eine professionelle, iterative Anforderungsermittlung mit vier Gruppen betrachtet werden. 

  • Abbildung 6: Professionelle, iterative Anforderungsermittlung

1. Die Anforderungen bestehen bereits. Sie lassen sich aus bereits erstellten oder von Dritten bereitgestellten Anforderungskatalogen sowie aus gesetzlichen Rahmenbedingungen ableiten.

2. Die Anforderungen sind teilweise bereits bestehend. Sie lassen sich aus standardisierten Abläufen ableiten. Sie lassen sich gut dokumentieren und sind sinngemäss an einigen Orten bereits funktionsfähig im Einsatz.

3. Die Anforderungen können ermittelt und dokumentiert werden. Teilweise bestehen bereits Lösungsansätze. Jedoch können die Prioritäten noch mehrfach ändern. Details und Features können ergänzt, präzisiert oder auch vollständig angepasst werden.

4. Die Anforderungen sind neu oder nur unvollständig erkennbar. Das Vorgehen zielt auf frühe Informationsgewinnung und stetiges Reflektieren. Frühe Prototypen für einzelne systemrelevante Module und/oder Abläufe tragen einen wesentlichen Beitrag zur Definition der Anforderungen bei.