Daniel Frei (Autor)
Führungskräfte nehmen zur unternehmensweiten Identifikation mit Zielen eine wesentliche Rolle ein. Die Veränderung durch die Digitalisierung macht es für Unternehmen notwendig, Verantwortlichkeiten bei der Auswahl für das Unternehmen wichtiger digitaler Technologien dem höheren Management zu übertragen. Diese sollten sorgfältig und schrittweise die Bereitschaft der Organisation für digitale Veränderungsprozesse bewerten. Dazu gehört auch die Berücksichtigung der passenden Geschwindigkeit. Um das Scheitern von digitalen Transformationsprojekten zu vermeiden, müssen Unternehmen die Anerkennung der Rolle des CIO sowie die Zusammenarbeit zwischen dem CIO und anderen Führungskräften gezielt berücksichtigten. Dazu sollten alle Führungskräfte den Umgang mit verschiedenen Technologien verstehen und managen können. IT-Kenntnisse und -Fähigkeiten sind gefragte Anforderungen um in einer digitalisierten Umgebung zu arbeiten 1).
Der Technologieeinsatz sollte auf dem neuesten Stand der Technik beherrscht werden
Die Frage lautet nicht mehr, wann Unternehmen die digitale Transformation zu einer strategischen Priorität machen müssen, sondern wie sie sich dieser annehmen und als Wettbewerbsvorteil nutzen. Eine Studie 2) klärt den wichtigen Unterschied zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation.
Die Digitalisierung bezieht sich auf die Umwandlung von Informationen aus der analogen in die digitale Welt oder auf die Automatisierung von Prozessen durch Informations- und Kommunikationstechnologien.
Die digitale Transformation befasst sich mit den Veränderungen, die digitale Technologien im Geschäftsmodell, den Produkten, den Prozessen und der Organisationsstruktur eines Unternehmens bewirken können.
Diese Veränderungen lassen sich in individuellen und organisatorischen Kontexten beobachten. Die digitale Transformation ist ein komplexes Thema, das viele oder alle Bereiche eines Unternehmens betrifft. Führungskräfte müssen gleichzeitig die Ressourcen ihres Unternehmens ausbalancieren. Dies scheint insbesondere auch organisatorische Agilität vorauszusetzen. Gegenwärtig fehlt es Führungskräften oft an Klarheit über die verschiedenen Optionen und Elemente, die sie bei ihren Entscheidungen um die digitale Transformation berücksichtigen müssen. Infolgedessen laufen sie Gefahr, wichtige Elemente der digitalen Transformation zu vernachlässigen oder möglichen Lösungen zu ignorieren.
Die schlechte Nachricht: es bestehen keine umfassenden Führungskonzepte für die digitale Transformation aus der "Schublade"
Aktuelle Arbeiten in der Wissenschaft befassen sich grösstenteils mit der Bereitstellung von Leitlinien zu bestimmten Aspekten der digitalen Transformation. Ein Schritt in die Entwicklung einer unternehmensweiten digitalen Transformationsstrategie stellt das Digital Transformation Framework dar. Dieser konzeptionelle Rahmen für die Formulierung einer digitalen Transformationsstrategie identifiziert die vier Schlüsseldimensionen eines digitalen Transformationsprojekts.
- Die Nutzung von Technologien;
- Veränderungen in der Wertschöpfung;
- strukturelle Veränderungen und
- die finanzielle Dimension.
Die letzte Dimension bezieht sich sowohl auf den Handlungsbedarf eines Unternehmens als auch auf die Fähigkeit, eine digitale Transformation zu finanzieren.
Während die Bausteine einer digitalen Transformationsstrategie bekannt sind, fehlt es an klar spezifizierten Richtlinien für Führungskräfte, wie sie die digitale Transformation angehen und eine gut definierte digitale Transformationsstrategie umsetzen können.
Führungskräfte sollten dahingehend Unterstützung in Anspruch nehmen, damit sie keine wichtigen Entscheidungen verpassen und die Auswahl der effektivsten Optionen ermöglicht wird. Eine klare Strategie für den Einsatz und die Nutzung digitaler Technologien ist entscheidend für den zukünftigen Unternehmenserfolg.
Sowohl in der Literatur wie auch der Praxis herrscht jedoch Uneinigkeit über die Beziehung zwischen der digitalen Strategie und den Geschäfts- und IT-Strategien. Dabei gibt es sowohl Argumente für eine digitale Strategie als Teil der IT-Strategie, wie auch andere, welche für so strategisch wichtige und herausfordernde Themen, wie die digitale Transformation, eine eigenständige Strategie fordern.
Die gute Nachricht: es bestehen durchaus Erfahrungen und Modelle für die Führung digitaler Transformationen
Digitale Technologien verändern Abläufe, Produkte und Dienstleistungen in grossen und kleinen Unternehmen. Die digitale Transformation von Organisationen wird als Lösung für organisatorische Herausforderungen in Bezug auf Effizienz und Effektivität angepriesen. In einer Untersuchung 3) wurden dazu sieben Faktoren identifiziert, welche als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche digitale Transformatione in Unternehmen betrachtet werden können. Dazu werden Führungskräften Fragestellungen als Entscheidungshilfe zur Verfügung gestellt. Die Studie befasst sich mit den wichtigsten Dilemmas, mit denen Führungskräfte bei digitalen Initiativen konfrontiert sind, denn diese Veränderungen haben Kosten und Konsequenzen.
Führungskräfte stehen vor einigen schwierigen Entscheidungen mit potenziell disruptiven Technologien und digitalen Transformationsinitiativen. Als wichtigste Herausforderungen und gleichzeitig Dilemmata von Führungskräften werden
- Prioritäten (Steigerung der Effizienz oder Sicherstellung des laufenden Betriebs oder Kundenbedürfnisse);
- Daten aggregieren oder personalisieren;
- Bereitstellung von mehr Ressourcen für IT-Mitarbeiter oder mehr Self-Service-Analytik;
- Speicherung aller Daten oder nur einer Auswahl davon;
- von Menschen ausgeführte Arbeit oder IT gesteuerte Elemente;
- Sicherheit oder Zugänglichkeit der Daten sowie
- Privatsphäre von Individuen oder Verständnis für ein Individuum genannt.
Und damit kommen wir in diesem Beitrag zur letzten Voraussetzung für Führungskräfte - die der mentalen Voraussetzungen. Dazu thematisiert Grote (2012) die mentalen Bedingungen für erfolgreiche Veränderungen.
Es sind mentale Voraussetzungen zu schaffen um bestehende Blockaden zu bearbeiten, die neuen Sichtweisen im Weg stehen. Eine Führungskraft, die den wiederholten Widerspruch als Angriff auf die eigene Autorität konstruiert, wird vermutlich andere Entscheidungen treffen als eine Führungskraft, die den Widerspruch als Hinweis auf eine potenziell hilfreiche Sichtweise interpretiert. Um Raum für neue Sichtweisen zu schaffen, müssen bisherige mentale Konstruktionen in ihrer Bedeutung relativiert oder aufgelöst werden. Mentale Konstruktionen werden von den Betroffenen oft nicht als (subjektive) Konstruktionen angesehen, sondern mit der Wirklichkeit verwechselt, da sie sich sehr real und logisch anfühlen. In komplexen, sozialen Situationen wie bei der digitalen Transformation kommt dazu, dass die Wahrnehmungen selektiv und die Interpretationen oft verzerrt sind.
Zusammenfassend möchte ich festhalten, dass die notwendige Verantwortungsübernahme durch die obersten Führungskräften bei der Auswahl wichtiger digitaler Technologien einerseits neue Sichtweisen (inkl. der Bereitschaft dazu) und Klarheit über die verschiedenen Optionen und Elemente voraussetzt. Andererseits die Bedeutung von digitalen Transformationsprojekten mit gemeinsam geklärten Prioritäten und entsprechender Bereit- und Sicherstellung von Wissen und Ressourcen in den Vordergrund stellen.
- Horner-Long & Schoenberg, 2002
- Hess et al., 2016
- Heavin & Power, 2018
- Grote, 2012